Na sexta-feira em que eu seria promovida a gerente da loja, meu chefe pôs na minha mesa a demissão da colega que me ensinou o trabalho — e mandou que eu mesma a entregasse.

Parte 3

Rogério não respondeu de imediato. Caminhou até a janela, abriu um pouco a persiana e ficou olhando o movimento da rua.

— Você está recusando a promoção?

— Estou dizendo que não vou fingir que a única escolha possível é essa.

— Isso não salva o emprego da Célia.

— Eu sei.

A frase saiu mais firme do que eu esperava.

Até algumas horas antes, eu ainda pensava como se houvesse apenas duas alternativas: obedecer e me tornar uma traidora ou desafiar Rogério e me transformar na pessoa corajosa da história.

Célia havia destruído essa fantasia com poucas palavras.

Ela não precisava de uma heroína.

A loja também não precisava de uma gerente que decidisse tudo com base no afeto.

Precisávamos de uma solução que pudesse ser explicada olhando as pessoas nos olhos.

Rogério voltou para a mesa.

— Você tem até segunda às nove. Não vou prometer que aceitarei sua proposta.

— Não estou pedindo promessa.

— E a Célia não trabalha nesse período. O desligamento fica suspenso administrativamente até nossa conversa, mas ela não volta para a escala antes de decidirmos.

Assenti.

Quando contei a Célia, achei que ela ficaria aliviada.

Ela apenas perguntou:

— Você fez isso porque acha que vai encontrar um milagre?

— Não.

— Ótimo.

— Você poderia demonstrar um pouco de entusiasmo.

Ela sorriu pela primeira vez naquele dia.

— Eu tenho cinquenta e oito anos, Adriana. Já vi muita gente chamar improviso de plano só porque estava com medo de dizer não.

Pegou a sacola que havia preparado.

— Faça a conta. Se houver lugar para mim, a gente conversa. Se não houver, eu prefiro uma saída honesta a seis meses de promessa vazia.

Saímos juntas da loja.

Na calçada, ela me abraçou.

Foi rápido.

— E parabéns pela promoção — disse.

— Não sei se ainda tenho uma.

— Então parabéns por começar a descobrir que tipo de chefe você quer ser.

Passei boa parte do sábado em casa com meu notebook aberto sobre a mesa.

Pela primeira vez, não procurei uma forma de provar que Rogério estava errado.

Procurei entender por que a loja estava perdendo dinheiro.

Revisei escalas, horas extras, metas, devoluções, cobertura de almoço e a quantidade de tempo que vendedores experientes gastavam consertando erros que os mais novos cometiam.

Pedi a Rogério acesso aos relatórios que faziam parte da função de gerência, e ele liberou sem comentário.

No domingo de manhã, eu tinha quatro páginas de anotações e nenhuma solução elegante.

Isso me irritou.

Eu queria encontrar uma despesa absurda, uma falha óbvia ou qualquer coisa que permitisse resolver o problema com uma canetada.

Não existia.

A verdade era menos satisfatória: a Casa Prado tinha crescido de um jeito desorganizado.

As pessoas acumulavam tarefas sem que as funções mudassem.

Os horários tinham sido montados para uma loja que recebia muito mais clientes presenciais. Ao mesmo tempo, pedidos feitos pelo site eram tratados como trabalho extra, encaixados entre atendimentos.

Havia funcionários esperando movimento em determinados períodos e correndo demais em outros.

Célia era apenas o exemplo mais visível.

Ela tinha deixado de ser uma vendedora comum fazia anos, mas continuávamos exigindo que seus números se comportassem como se nada tivesse mudado.

Liguei para ela no domingo à tarde.

— Posso te fazer uma pergunta sem prometer nada?

— Deve.

— Se existisse uma função de atendimento e treinamento, com menos horas no salão e sem meta individual de venda, você consideraria?

Do outro lado, ela demorou.

— Qual salário?

— Ainda não sei.

— Quantas horas?

— Também não sei.

— Então ainda não existe função nenhuma.

— Eu avisei que não estava prometendo.

Célia riu.

— Está aprendendo.

Depois ficou séria.

— Sim, eu consideraria.

— Mesmo ganhando menos?

— Depende de quanto menos e do que esperam de mim.

Esperei.

Ela acrescentou:

— Eu estou cansada, Adriana. Não cansada de trabalhar. Cansada de correr atrás de meta e, ao mesmo tempo, ser chamada toda vez que alguém precisa de alguma coisa. Se querem que eu ensine, que digam que meu trabalho é ensinar. Se querem que eu venda, me deixem vender.

Anotei.

— E se a função tiver trinta e duas horas por semana?

— Eu toparia conversar.

Aquilo não era um sacrifício inesperado.

Célia já reclamava havia meses que praticamente não tinha uma tarde livre durante a semana. Eu sempre tratara aquilo como desabafo.

Percebi que ouvir alguém não era o mesmo que prestar atenção.

Na segunda-feira, cheguei à loja às sete e vinte.

Rogério chegou pouco depois.

Coloquei a proposta sobre a mesa.

Não era revolucionária.

Era justamente por isso que eu acreditava nela.

Transformaríamos a função de Célia em atendimento e treinamento, com trinta e duas horas semanais e salário fixo ajustado às horas, sem comissão individual.

Ela continuaria recebendo clientes em momentos de pico, mas teria horas definidas para treinamento, trocas e pós-venda.

As escalas seriam refeitas para reduzir sobreposição em manhãs fracas.

O acompanhamento dos pedidos online passaria a ter responsáveis por turno, em vez de todo mundo “dar uma olhada quando desse”.

Parte das horas extras desapareceria.

Os vendedores experientes deixariam de abandonar atendimento para corrigir tarefas básicas que poderiam ser resolvidas durante treinamento.

Rogério fez contas durante quase quarenta minutos.

— Dá uma redução relevante — reconheceu.

— Não chega ao seu número exato no primeiro mês.

— Não.

— Mas se os erros caírem, chega perto.

— “Se” não paga boleto.

— Mandar embora alguém que segura três funções também tem custo. Só que esse custo aparece depois.

Ele ficou em silêncio.

— Quero testar por trinta dias — falei. — Com metas.

— Quais?

Mostrei outra folha.

Tempo médio de resolução de troca.

Volume de erros em pedidos.

Horas extras.

Vendas por turno.

Tempo de adaptação de novos funcionários.

Rogério leu.

— E se não funcionar?

— A gente revê.

— “A gente” quem?

— Eu, você e Célia. Sem decidir a vida dela enquanto ela está em outro andar.

Ele ergueu os olhos.

— Isso é uma indireta?

— Não. É uma regra que eu gostaria de estabelecer se eu for gerente.

Por um momento achei que tinha ido longe demais.

Rogério colocou a caneta sobre a mesa.

— Chama a Célia.

Ela chegou às dez.

Veio de roupa comum, sem uniforme, carregando apenas a bolsa.

Quando se sentou conosco, não parecia uma funcionária esperando para ser salva.

Parecia alguém avaliando uma proposta de trabalho.

Expliquei tudo.

Célia perguntou mais do que Rogério.

Quis saber horário, salário, responsabilidades, quem poderia pedir que ela largasse treinamento para vender, como funcionariam os sábados e quem assumiria as trocas na folga dela.

Algumas respostas eu tinha.

Outras, não.

Quando eu não sabia, disse que não sabia.

A primeira condição dela foi simples.

— Quero uma tarde fixa livre durante a semana.

Rogério fez menção de responder, mas olhou para mim.

Era um gesto pequeno.

Ainda assim, percebi.

— Dá para organizar — falei. — Quinta-feira.

Célia assentiu.

— Segunda condição: se eu tiver que treinar gente, isso precisa fazer parte da avaliação. Não quero ouvir daqui a seis meses que não bati meta de venda porque estava fazendo o trabalho que vocês me mandaram fazer.

— Concordo — respondi.

Rogério cruzou os braços.

— Temos que ver como medir.

— Então medimos — falei.

Célia respirou fundo.

— Terceira: eu não quero que vocês façam isso só porque todo mundo vai ficar triste se eu sair.

— Nem eu — respondi.

Olhei para Rogério.

Ele entendeu.

— O plano precisa funcionar financeiramente — disse. — Se não funcionar, teremos outra conversa.

— Isso eu aceito — falou Célia.

A reunião terminou quase ao meio-dia.

Ela voltaria na terça para iniciar o período de teste.

Quando ficamos sozinhos, Rogério puxou a placa de “Gerência” que ainda estava em um canto.

— Então?

Olhei para ela.

— Então o quê?

— Você aceita a promoção?

— Com uma condição.

Ele riu sem humor.

— Claro que tem condição.

— Se eu vou responder pela equipe, quero participar antes das decisões de equipe, não depois.

— Você acha que gerente tem direito de veto?

— Não. Acho que gerente tem obrigação de dizer quando uma decisão está usando informação incompleta.

— E se eu decidir mesmo assim?

— A empresa é sua.

— E você obedece?

Pensei antes de responder.

— Eu assumo a decisão que eu puder defender. A que eu não puder, eu digo claramente que foi sua.

Rogério me olhou por alguns segundos.

Depois colocou a placa na minha mão.

— Vamos ver se isso funciona fora do discurso.

Eu aceitei.

Na terça-feira de manhã, coloquei a placa na porta da pequena sala de gerência.

Do outro lado do salão, Célia chegou com o uniforme dobrado sobre o braço.

Dessa vez, ela não caminhou até o antigo balcão de vendas.

Parou diante de uma mesa onde Mateus a esperava com um caderno.

— Por onde começamos? — ele perguntou.

Célia puxou uma cadeira.

— Pelo erro que você ainda acha que não comete.

Antes de sentar, olhou para mim.

Eu sorri.

O teste tinha começado.

E, pela primeira vez desde que Rogério colocou aquele envelope sobre a mesa, eu sabia que não estava tentando impedir uma mudança.

Estava tentando fazer com que ninguém fosse apagado por ela.

A Parte 4 já está nos comentários desta publicação 👇📖 Se ela não aparecer, abra todos os comentários.